Come gestire un collaboratore “tossico” ma performante senza distruggere il clima del team?

Ogni team leader conosce questo paradosso. Da un lato, un collaboratore che macina risultati, chiude contratti e supera ogni KPI. Dall’altro, la stessa persona che semina malcontento, prosciuga le energie del team e crea un’atmosfera pesante. È il classico “talento tossico”: una risorsa preziosa per il conto economico, ma un debito pesante per il capitale umano. La domanda che la tiene sveglio la notte è sempre la stessa: come conservare la sua performance eccezionale senza sacrificare la salute e la coesione del resto della squadra?

L’approccio tradizionale suggerisce una serie di soluzioni standard: sessioni di feedback strutturato, documentazione meticolosa dei comportamenti e il coinvolgimento delle Risorse Umane. Questi strumenti sono necessari, ma raramente risolutivi. Spesso si arenano contro un muro di gomma, perché il performer sa di essere, in qualche modo, protetto dai suoi stessi risultati. Si entra così in una spirale di frustrazione, dove il leader si sente schiacciato tra la pressione dei vertici per i numeri e la responsabilità di proteggere le sue persone.

E se la vera soluzione non fosse tentare di cambiare il carattere della persona, ma cambiare le regole del gioco? Questo articolo propone un cambio di prospettiva radicale. Invece di agire come psicologi improvvisati, la inviteremo a indossare i panni dell’ingegnere organizzativo. Il nostro obiettivo non sarà “curare” la tossicità, ma progettarle attorno un sistema di contenimento strategico. Un sistema che ne massimizzi il contributo individuale e, al contempo, ne neutralizzi l’impatto corrosivo sul team. Tratteremo questo collaboratore come un motore ad altissime prestazioni ma instabile: potente, ma da isolare e gestire con protocolli specifici.

Analizzeremo insieme come smontare le pratiche di feedback inefficaci, applicare tecniche di delega avanzate come la “Delega a Scatola Nera”, calcolare il vero costo nascosto della tossicità e, infine, ricostruire un ambiente di lavoro psicologicamente sicuro. Questo non è un manuale di buone maniere, ma una guida strategica per leader pragmatici che non vogliono più essere costretti a scegliere tra risultati e persone.

Questo articolo è strutturato per guidarla passo dopo passo, da un’analisi del problema a soluzioni concrete e misurabili. Esploreremo insieme le strategie più efficaci per trasformare una situazione di stallo in un’opportunità di rafforzamento della sua leadership.

Perché il feedback “a sandwich” non funziona e come dare correzioni che migliorano davvero la performance?

Il primo istinto di fronte a un comportamento problematico è correggerlo. La tecnica più insegnata, il “feedback a sandwich” (un complimento, una critica, un altro complimento), è anche la più inefficace, specialmente con individui brillanti e consapevoli delle dinamiche di potere. Questo approccio viene percepito come manipolatorio e insincero, e il messaggio centrale – la critica – viene annacquato o del tutto ignorato. Per un performer tossico, è un invito a scartare il contenuto sgradevole e a concentrarsi solo sull’elogio, rinforzando la sua percezione di essere intoccabile.

La cultura del feedback sta cambiando. Una recente indagine della Fondazione Marco Biagi evidenzia una transizione verso il feedback continuo come strumento per costruire fiducia e migliorare le prestazioni in modo organico. L’obiettivo non è più la “correzione” una tantum, ma la creazione di un dialogo basato su dati oggettivi. Questo ci porta alla necessità di un protocollo di comunicazione quasi “ingegneristico”, che rimuova l’ambiguità e il giudizio. Il framework SBII (Situation, Behavior, Impact, Intent) rappresenta una valida alternativa.

Questo modello sposta la conversazione dal piano personale (“Tu sei…”) a quello osservabile (“Io ho visto che…”). Si descrive la situazione specifica, il comportamento oggettivo, l’impatto misurabile sul team o sul business, e infine si esplora l’intenzione dietro l’azione. Chiedere “Qual era il tuo obiettivo?” apre uno spazio di dialogo invece di innescare una reazione difensiva. È un approccio che tratta il collaboratore come un partner razionale nella risoluzione di un problema di performance, non come un imputato in un processo.

Come delegare compiti importanti senza abdicare alla responsabilità (e senza fare micromanagement)?

Con un collaboratore tossico-performante, la delega tradizionale diventa un campo minato. Un eccesso di controllo (micromanagement) scatena la sua frustrazione e il suo disprezzo, poiché si sente sottovalutato. Al contrario, una delega troppo lassa (abdicazione) gli fornisce il pretesto per operare senza regole, amplificando i suoi comportamenti negativi e scaricando le colpe sul team in caso di fallimento. Serve un approccio diverso, un sistema di contenimento che sfrutti la sua fame di autonomia e risultati: la “Delega a Scatola Nera” (Black Box Delegation).

Questo concetto, mutuato dall’ingegneria, consiste nel definire con estrema precisione l’input (risorse, budget, deadline) e l’output atteso (il risultato misurabile), lasciando il “come” – la scatola nera, appunto – completamente alla sua gestione. Invece di controllare il processo, si misura ossessivamente solo il risultato finale. Questo approccio ha un doppio vantaggio: soddisfa il bisogno di autonomia e controllo del top performer e, contemporaneamente, lo isola strategicamente dal resto del team, riducendo le frizioni interpersonali e le dipendenze operative.

Come mostra l’immagine, si tratta di creare un perimetro d’azione ben definito, quasi uno “spazio protetto” in cui il collaboratore può operare in piena autonomia, mentre il resto del team collabora serenamente altrove. I punti di contatto vengono ridotti al minimo indispensabile e formalizzati (es. report a milestone specifici, non chiacchierate quotidiane). Il suo ruolo di leader si trasforma: da supervisore del processo a garante dell’interfaccia tra la “scatola nera” e il resto dell’organizzazione. Lei definisce le regole di ingaggio e misura l’output, nient’altro.

Questo metodo richiede una grande chiarezza iniziale nella definizione degli obiettivi e delle metriche di successo. Il contratto è chiaro: “Portami questo risultato, entro questa data, con queste risorse. Il modo in cui ci arrivi è affar tuo, purché non violi le policy aziendali e i valori non negoziabili.”

Il confronto seguente illustra come la “Black Box Delegation” si distingua dall’approccio tradizionale, specialmente nel contesto di un collaboratore difficile ma performante. I dati evidenziano una drastica riduzione delle dipendenze dal team, passando da un 60-80% a meno del 20%, come dimostra un’analisi sulle nuove tendenze del performance management.

Leadership autoritaria o partecipativa: quale stile usare in situazioni di emergenza vs crescita?

Il dilemma del talento tossico spesso paralizza il leader, che si trova a oscillare tra due stili di leadership apparentemente opposti. Da un lato, l’istinto di usare un pugno di ferro (stile autoritario) per arginare i comportamenti dannosi. Dall’altro, la tentazione di un approccio più morbido e inclusivo (stile partecipativo) per non demotivare una risorsa chiave. La verità è che nessuno dei due stili, usato in modo assoluto, è efficace. La vera abilità di un leader risiede nella capacità di alternarli in modo situazionale.

Il paradosso è che spesso tolleriamo comportamenti inaccettabili proprio perché il leader (o il collaboratore) è percepito come altamente competente. Una ricerca dell’Ohio State University ha rilevato che i dipendenti tendono a giustificare la tossicità quando è associata a standard elevati, confondendo la mancanza di rispetto con la richiesta di eccellenza. Secondo lo studio, anche se una schiacciante maggioranza di professionisti (l’87%) ha avuto a che fare con un manager tossico, solo il 30% delle aziende interviene attivamente quando questi manager raggiungono gli obiettivi finanziari.

Qui entra in gioco la leadership situazionale. Di fronte a una crisi aperta causata dal collaboratore tossico (es. un conflitto esploso davanti a un cliente, un attacco diretto a un collega), è necessario uno stile autoritario. Il leader deve intervenire in modo deciso, immediato e non negoziabile per fermare l’emorragia e riaffermare le regole del gioco. L’obiettivo è la stabilizzazione, non la discussione. “Questa conversazione finisce qui. Ne parliamo nel mio ufficio tra cinque minuti.” È un atto di potere necessario per proteggere il team e il business.

Al contrario, nelle fasi di crescita e pianificazione, uno stile partecipativo diventa cruciale. Quando si definiscono nuovi progetti o si rivedono le strategie, coinvolgere il team (incluso, se possibile e in modo strutturato, il performer tossico) aiuta a creare allineamento e a sfruttare l’intelligenza collettiva. Tuttavia, anche in questo caso, il leader deve agire da facilitatore inflessibile, garantendo che ogni voce sia ascoltata e che il performer non monopolizzi la discussione o sminuisca le idee altrui. La chiave è la flessibilità: essere direttivi sulla crisi e partecipativi sulla strategia.

L’errore di promuovere le persone che “ci somigliano” creando un team omogeneo ma cieco ai rischi

Un aspetto spesso trascurato nella gestione della tossicità è il ruolo che noi stessi, come leader, abbiamo nel crearla o perpetuarla. Il “bias di affinità” – la tendenza a favorire e promuovere persone che pensano e agiscono come noi – è uno dei più grandi pericoli per un’organizzazione. Promuovendo un “mini-me” performante ma tossico, creiamo un team omogeneo, coeso in apparenza, ma pericolosamente cieco ai rischi e chiuso all’innovazione. Questo errore non è solo culturale, ma ha un costo finanziario tangibile e devastante.

La tossicità sul posto di lavoro non è un semplice fastidio; è una spesa occulta nel bilancio aziendale. Uno studio di People Change 360 rivela che ben 9 dipendenti su 10 hanno sperimentato forme di management tossico, con un costo legato al turnover che può facilmente raggiungere i 100.000€ per la perdita di un singolo talento. Questo dato non include nemmeno i costi “soft” come il calo di produttività del resto del team, l’aumento dell’assenteismo e il tempo che il management deve dedicare alla gestione dei conflitti invece che alla strategia.

Il performer tossico prospera in ambienti dove i risultati a breve termine mettono in ombra i danni a lungo termine. Per un leader schiacciato dai KPI, è facile cadere nella trappola di pensare: “È difficile da gestire, ma guarda che numeri che porta!”. Questo è un calcolo miope. Per uscire da questa logica, è necessario tradurre l’impatto della tossicità in un linguaggio che l’azienda comprende: quello del ROI (Return on Investment). È un esercizio controintuitivo ma fondamentale: calcolare se il valore generato dal performer tossico superi i costi diretti e indiretti che impone all’organizzazione.

Riconoscere lo stress nel team: i segnali non verbali che un leader deve cogliere prima del crollo

Mentre si concentra sulla gestione diretta del collaboratore tossico, il rischio più grande è perdere di vista l’impatto sul resto del team. La tossicità agisce come un veleno lento che erode il morale, la fiducia e la produttività. I suoi collaboratori più validi e leali potrebbero non lamentarsi apertamente per professionalità o per paura, ma il loro stress si manifesta attraverso una serie di segnali non verbali e comportamentali che un leader attento deve saper cogliere. Ignorarli significa rischiare il crollo del team o una fuga di talenti. La cultura aziendale tossica, infatti, è la prima causa della “Great Resignation”, responsabile del 47% delle dimissioni volontarie secondo la MIT Sloan Management Review.

Uno dei primi campanelli d’allarme è l’evitamento attivo. Uno studio osservazionale condotto su team italiani ha mostrato dinamiche precise: i membri del team iniziano a disertare le riunioni non essenziali (con un calo di partecipazione fino al 45%), prediligono la comunicazione scritta per evitare il confronto diretto (con un aumento del 60% delle email su questioni che prima si risolvevano a voce) e cala un silenzio innaturale quando il collaboratore tossico prende la parola, con pause nelle conversazioni che aumentano del 300%.

Come suggerisce questa immagine, il corpo parla prima delle parole. Presti attenzione al linguaggio non verbale durante le riunioni: mani che stringono convulsamente la penna, dita che tamburellano nervosamente sul tavolo, posture chiuse e sulla difensiva. Questi sono micro-segnali di un disagio profondo. Altri indicatori includono un aumento delle assenze per malattia, ritardi insoliti o un calo della proattività. Le persone smettono di proporre idee per paura di essere criticate o ridicolizzate.

Per avere un polso oggettivo della situazione, può introdurre strumenti come il “termometro emotivo”: un sondaggio settimanale, breve e anonimo, in cui le persone valutano su una scala da 1 a 5 il loro livello di energia e sicurezza psicologica. Un calo costante e significativo (es. -30%) nel morale del team è un dato inconfutabile da presentare ai suoi superiori per giustificare un intervento deciso.

Come gestire un capo che sta a Londra e un team che sta in India: la leadership remota

La gestione di un collaboratore tossico si complica ulteriormente in un contesto di lavoro ibrido o completamente remoto. Se da un lato la distanza fisica può sembrare un vantaggio, creando un naturale cuscinetto, dall’altro rende più difficile cogliere i segnali deboli e documentare l’impatto negativo sul team. Le interazioni, mediate da uno schermo, diventano più facili da “manipolare” per il performer tossico, che può presentare una versione di sé impeccabile nelle comunicazioni formali con lei, mentre continua a danneggiare i colleghi nei canali informali.

La sfida principale in remoto è la perdita di osservazione diretta. Non può più vedere le reazioni non verbali dei colleghi quando il performer interviene in una riunione. Le conversazioni “da corridoio”, dove spesso emergono i veri problemi, spariscono. Tutto diventa più asettico e, paradossalmente, più opaco. La documentazione dei problemi, però, può diventare più semplice: ogni chat, email o commento su un documento lascia una traccia digitale. Il suo ruolo diventa quello di un “archeologo digitale”, che raccoglie e analizza le prove oggettive.

Come evidenziato dal ClickUp Research Team nel loro studio sul lavoro a distanza, la preferenza per l’instant messaging, pur essendo efficiente, può frammentare la comunicazione e renderla meno trasparente. Ecco le loro parole:

Nel contesto remoto, il 41% dei professionisti preferisce l’instant messaging ma questo rende più difficile mantenere trasparenza e contesto. Con soluzioni integrate, le conversazioni restano mappate a progetti specifici, permettendo di isolare l’impatto del collaboratore tossico

– ClickUp Research Team, How to Handle Toxic People at Work – ClickUp 2025

La tecnologia, se usata strategicamente, può diventare la sua migliore alleata. Canali di comunicazione dedicati per progetti specifici (usando la “Delega a Scatola Nera” anche in remoto) possono isolare le interazioni. I “pulse survey” settimanali anonimi diventano ancora più cruciali per monitorare il morale del team. L’analisi del sentiment tramite tool di intelligenza artificiale applicata alle chat può fornire dati oggettivi sui toni e le dinamiche comunicative.

La tabella seguente, tratta da un’analisi sulle sfide del lavoro a distanza, riassume le differenze chiave e le soluzioni tecnologiche per gestire la tossicità in contesti remoti rispetto a quelli in presenza.

L’errore di controllare le virgole del budget perdendo di vista la visione d’insieme strategica

Nella gestione quotidiana di un performer tossico, è facile cadere nella trappola dell’urgenza. Le lamentele del team, i piccoli conflitti da sedare, le email da “interpretare”… queste attività consumano un’enorme quantità di tempo ed energia, portandola a concentrarsi sui dettagli (le “virgole del budget”) e a perdere di vista il problema strategico. Questo fenomeno, noto come “strategic drag” (trascinamento strategico), è l’impatto frenante che un singolo elemento tossico ha sulla capacità dell’intera organizzazione di eseguire la propria strategia.

Il Project Management Institute (PMI) stima che il 51% dei fallimenti progettuali sia causato da una comunicazione scadente e dalla resistenza interna, due fattori esacerbati dalla presenza di elementi tossici. Questi individui creano dei “deserti tossici” intorno a sé, dove la collaborazione si inaridisce e i progetti rallentano. Il costo di questo trascinamento è immenso, non solo in termini di progetti falliti, ma anche di talenti persi. Gestire un collaboratore tossico non è un’attività operativa, ma un’imperativa decisione strategica.

Per uscire dalla tirannia dell’urgenza, è utile applicare un framework di prioritizzazione come la Matrice di Eisenhower, adattandola alla gestione del personale. Questo strumento la aiuta a classificare le attività in quattro quadranti (Urgente/Importante, Importante/Non Urgente, Urgente/Non Importante, Non Urgente/Non Importante) e a riallocare il suo tempo in modo più strategico.

• Urgente e Importante: Crisi aperte con il team o i clienti causate dal collaboratore. Richiedono il suo intervento immediato.
• Importante ma Non Urgente: La pianificazione di una soluzione strutturata per il collaboratore (es. ridefinizione del ruolo, piano di “Delega a Scatola Nera”, preparazione della exit strategy). Questo è il quadrante strategico dove deve investire più tempo.
• Urgente ma Non Importante: Le lamentele quotidiane e i piccoli drammi. Questi possono essere delegati (es. un primo ascolto da parte di HR) o gestiti con protocolli rapidi.
• Non Urgente e Non Importante: Pettegolezzi e discussioni sterili sul comportamento del collaboratore. Da ignorare completamente.

L’obiettivo è liberare almeno il 20% del suo tempo dal quadrante delle “urgenze non importanti” per investirlo nella pianificazione strategica del problema. Questo significa schedulare in agenda blocchi di tempo non negoziabili dedicati a definire il piano d’azione a lungo termine per quella persona, che sia di contenimento o di uscita.

Come creare un ambiente di lavoro psicologicamente sicuro dove le persone osano proporre idee (e ammettere errori)?

La gestione, il contenimento o l’eventuale allontanamento di un collaboratore tossico è solo metà del lavoro. L’altra metà, forse la più importante, è la bonifica e la ricostruzione. La tossicità lascia dietro di sé un terreno arido: un ambiente dove la fiducia è erosa, la proattività è stata punita e la paura di sbagliare paralizza ogni iniziativa. Il suo compito finale come leader è trasformare questo deserto in un ecosistema fiorente, ovvero un ambiente di lavoro psicologicamente sicuro.

La sicurezza psicologica è la convinzione condivisa dai membri di un team che l’ambiente sia sicuro per assumersi rischi interpersonali, come proporre un’idea bizzarra, ammettere un errore o mettere in discussione lo status quo. L’impatto sulla performance è diretto. Una ricerca Gallup riporta che i dipendenti che ricevono feedback regolare in un ambiente sicuro sono 3.6 volte più propensi a sentirsi motivati a fare un lavoro eccellente. Per ricostruirla, deve agire su tre fronti: dare l’esempio, rinforzare i comportamenti positivi e usare la tecnologia come supporto.

In primo luogo, sia lei il primo a essere vulnerabile. Ammetta i suoi errori apertamente. Ringrazi chi le fa notare una sua svista. Quando qualcuno porta una “cattiva notizia”, ringrazi per la trasparenza invece di cercare un colpevole. Il suo comportamento è il modello su cui il team si ricalibra. In secondo luogo, celebri attivamente non solo i successi, ma anche i “fallimenti intelligenti” – quegli esperimenti che non hanno funzionato ma da cui si è imparato qualcosa di prezioso. Questo sposta la cultura dalla paura dell’errore alla valorizzazione dell’apprendimento.

Ricostruire la sicurezza psicologica è l’investimento più redditizio che possa fare dopo una crisi di tossicità. È il fondamento su cui si basano l’innovazione, la resilienza e la vera performance di un team di alto livello.

Ora che ha gli strumenti per diagnosticare, contenere e bonificare, il passo successivo è integrare questo approccio strategico nella sua routine di leadership quotidiana. Si tratta di un cambiamento di mentalità: da pompiere che spegne incendi a architetto che progetta sistemi a prova di incendio. Inizi oggi a mettere in pratica queste strategie per trasformare una delle sfide più difficili del suo lavoro in una dimostrazione della sua leadership strategica.